Manual de lideratge útil per a guanyar el compromís

El que més marca la diferència, ara com sempre, és l’actitud de les persones. Amb la duresa dels temps cal enfortir especialment el lideratge útil per a guanyar el compromís. En moments en què el més abundant és la por, els reptes a superar són les dues derivades negatives de la por: la fugida i la paràlisi, que sabotegen qualsevol feina constructiva.

El més pràctic i intel·ligent és acceptar la realitat de la por, que és humana, i comptar que sortirà d’una forma o d’una altra. Coneixent les regles d’aquest joc és més fàcil jugar bé el paper de cadascú.

Cal saber que la por resideix a la part reptiliana del cervell, la que actua inconscientment i sense control de la voluntat. Per tant la forma de gestionar-la no és esperar al fet que aparegui o creixi, sinó actuar per avançat comptant amb la seva presència.

És un error donar per suposat el compromís de la gent, pensant que en moments difícils la gent reaccionarà amb generositat. Només ho farà si es donen les condicions adequades que neutralitzin les tendències a la fugida i a la paràlisi. Hi ha una sèrie d’accions bàsiques que el directiu ha de fer ara d'”ofici” perquè la por sense suport destrueix el compromís. 

No són accions desconegudes, però la seva realització requereix fer un repàs del guió per a no deixar-se cap d’elles ni donar-les per suposades. El lideratge útil es basa en fer aquestes accions, les principals són 6:

1. Donar orientacions clares del que cal fer. Prendre decicions i comunicar-les amb claredat. Ara hi ha molts dubtes i incerteses, masses. La claredat i la seguretat seran ara molt agraïdes. Els missatges confusos, inconcrets o insegurs ara són especialment inquietants. El to autoritari no ajuda gens, és una actitud defensiva que intenta substituir la seguretat. Es tracta de que cadascú sàpiga ben clar allò que s’espera d’ell en tot moment. No hi ha res més desanimant que fer feina inútil.
2. Donar els recursos necessaris per a fer la feina ben feta: eines, temps, informació, subministres, etc. La diferència entre les obligacions i els recursos disposables és la primera causa d’estrès. Quan els recursos són especialment escassos, qui dirigeix ha d’ajudar a aconseguir-los o a suplir-los. No n’hi ha prou amb dir “espavila” —tot i saber que si realment no espavila estem perduts. Cal preveure, preguntar i buscar junts les solucions. Que ningú se senti sol davant els problemes.
3. Demanar l’opinió de la gent, i tenir-la en compte. L’opinió d’un col·laborador s’ha de considerar sempre de gran valor. Fins i tot quan és equivocada o no es pot/vol seguir. En qualsevol cas cal tenir-la en compte, estudiar-la i donar resposta, no fer-ho seria ignorar una realitat molt propera i decisiva: allò que la teva gent està pensant.
4. Fer un sistema de retiment de comptes i suports horitzontals a l’equip i entre els equips. En èpoques de crisi, és freqüent pretendre imposar més control. És un error que cal evitar, ja que l’organització radial, en la que tot ha de passar pel centre per a ser suposadament controlat, resulta força ineficient i frustrant, limita les possibilitats de les persones i dels equips i crea desconfiances. El compromís amb l’empresa és sempre molt més fort amb els companys que amb l’estructura directiva.
5. Donar els reconeixements deguts. No val un reconeixement genèric, cal reconèixer cada un dels esforços extres i cadascuna de les aportacions valuoses concretes. Això és fer molts més reconeixements dels que habitualment fem.  No només és un deute, també és necessari per a destacar les aportacions reals de valor, i per a no desanimar la generositat de fer aportacions personals.
6. Mirar més enllà de la supervivència —i compartir-ho. Superar una situació difícil és més fàcil quan es té al cap aconseguir un propòsit que val la pena. I val la pena quan inclou el progrés personal de tots els participants. Què és el que estem intentant salvar? Segons el que estiguem construint ho farem d’una forma o d’una altra.  I si no sé a on anem, cadascú farà el que més li convingui.